一针一线中悟出发展路

　　“传统产业是一针一线扎出来的，它其实最有投资价值”，在接受《新沪商》专访时，周成建就发出了这样的感叹。美特斯邦威有一句名扬天下的广告语：不走寻常路。其实，这也是美斯特邦威企业经营的独特理念。究其根源，还得从周成建年轻时的经历说起。

　　上世纪80年代，20岁出头的周成建到温州妙果寺市场做服装生意，白天卖服装，晚上踩缝纫机，一天劳动16小时以上，晚上时常困得不行。如此辛辛苦苦做出来的衣服，客户还会挑三拣四，价格也极其低廉。这是因为，做服装生意的人很多，同行竞争激烈，常常是杀价杀到黑。后来，周成建干脆花800元钱在当地媒体上打了个小广告，称“我给出成本价，你随便加点钱衣服就拿走”。

　　在服装市场的艰难打拼，让他深刻意识到两点：其一，制造领域的利润少得可怜；其二，在市场上，品牌的作用不可忽视。1995年，周成建在温州开设了第一家专卖店，打出了自己的品牌：美特斯邦威。不久之后，他到广东等地考察，发现广东企业长期为国外品牌代工，有设备有工人，但是产能还是常常闲置。于是，他当即决定，与广东等地大型服装加工厂长期合作，把生产全部外包，借鸡生蛋。与此同时，周成建借力打力，进一步把下游的渠道放开，吸引加盟商加盟。他自己有限的资金，则全部投到品牌和渠道上。

　　有人怀疑，这种贴牌生产和特许连锁经营的模式，不就是“皮包公司”嘛！但这个“不走寻常路”的决定，让美特斯邦威不用花大钱进行固定资产投入，其代价只是放弃了生产加工领域10%的利润，却有希望获得服装产业另外两大利润源：即35%的品牌利润和55%的渠道利润。

　　周成建琢磨着请明星代言，如今当红的周杰伦、潘玮柏、张韶涵等艺人全部签约成为形象代言人，在这种魄力之下，品牌知名度越来越高。去年以来，人民币升值、原料和劳动力成本上升，让很多制造企业成本激增，浙江一些服装企业简直活不下去，而美特斯邦威则滋润得多。得益于品牌建设的“轻资产”的发展模式，公司尝到了甜头。当记者问及美特斯邦威如何应对成本压力时，周成建狡黠而滴水不漏地说：“对我们做品牌的企业来说，成本不是企业发展的障碍。随着美特斯邦威规模的提高，我们对上游的议价能力反而更强。”

　　曾有很多人问周成建，如果那些合作的厂家不帮你加工了，加盟商不帮你开店了，美特斯邦威不就没有了吗？但他回答说：“品牌就是服装最核心的价值。供应链的整合能力，就是品牌服装企业的核心竞争力。”

　　服装也要“保鲜”供应

　　在全国各地的黄金商圈里，每天上演着无声的战斗。季节的变换和时尚潮流的更替，让每一件休闲服都有了生命周期。周成建感受很深：“过去是新三年、旧三年，缝缝补补又三年。现在不一样了，一件衣服的黄金生命期不到20天。国际上ZARA等流行品牌的货品周转率是20天至30天。但中国的行业平均速度是180天。这个差距，太大了。”于是，加快服装流转率，让每件衣服在黄金生命期中售出，成为增加企业赢利的关键点。

　　可以说，美特斯邦威是一家典型的“哑铃型”结构的企业，上下游“两头在外”：上游对应着310家成衣厂、近200家面辅料供应商，而下游有284家直营店和1927家加盟店。遍布全国的生产商、仓库和门店，组成了一张繁复的大网。如何协调信息流、物流和资金流，提高响应能力，以应对瞬息万变的市场需求？这，就是周成建所说的“供应链整合能力”。

　　早在上世纪90年代中期，美特斯邦威就开发了信息化系统，用现代管理工具来管理这张大网。最近几年，公司开发了第二代供应链资源整合系统（MB鄄SRP），用一条电子信息链，将各个环节、各项任务串联在一起。在产品设计周期，设计师可以调用门店销售数据，发现热门潮流；遇到奥运会等重大事件，公司策划发布新款服饰，门店可以通过供应链资源整合系统直接订货；在生产环节，可以直接掌控供应商的生产计划和进度；在公司发货前，MBSRP系统必须确认加盟商已经全额支付货款……高效的信息管理系统让公司实现了供应链各方在生产、物流运输和销售上的网络协同，在预测和规划上的计划协同，以及在具体计划执行上的协同，各方各个环节得以有效地分工合作。据测算，信息化的投入，让美特斯邦威货品流转率缩短到70天，同行平均水平依然在180天左右。

　　周成建说：“很多人认为会计、银行这些行业是现代服务业，其实不是，这些都是拥有几百年历史的传统服务业。那么，什么是现代服务业呢？那就是通过注入新的模式、品牌、标准，让传统产业变成现代产业，焕发出全新的活力。”

　　从上千品牌中脱颖而出

　　经过13年的发展，美特斯邦威从上千个品牌中脱颖而出。究其原因，不得不提到周成建的专心和专注。这些年来，多元化的浪潮席卷中国企业界，不知有多少企业因为盲目“多元化”、做房地产、炒股票，让企业背上了沉重包袱。然而，周成建的事业里，除了服装，还是服装。“美特斯邦威最大的特色，就是没有特色。我缺乏其他的智慧，所以我只做裁缝。每到双休日，我会不知所措。每到周一，我会6点起床，第一个来到公司。我等了又等，觉得奇怪，怎么那么久了，大家还不来上班？”周成建对事业的激情，由此可见。

　　回想起多年的发展历程，“小裁缝”的成长并不顺利。2000年，他决定将总部从温州搬到上海，遭到大多数高管的反对。毕竟，人是社会关系的总和，大多数温州高管的家庭、社会关系都在温州，肯定不想去一个陌生的城市。但周成建还是选择了上海，结果遭遇了“员工大逃亡”———许多追随他创业的伙伴纷纷离开。初到上海的时间，是他最刻骨铭心的一段时间，“半夜都常常哭醒。”随后，美特斯邦威在上海招聘了一批人，但有要面对团队的磨合问题。不同背景、不同特点的人才汇合在一起，有的人是未来才需要的，有的人是现在用得着的，不同的人才怎么协调，这个难度可想而知。

　　但是，上海作为一个国际化的大都市，毕竟有人才、信息、交通优势，这里也有浓厚的时尚气息，公司如鱼得水，逐渐驶入快车道。这期间，公司花1亿元做管理咨询，大刀阔斧地进行组织变革、人才变革和治理结构变革。简单说，就是把过去人与人的管理方式，转变为人与制度的结合。让美特斯邦威告别小企业的模式，而是搭建起大企业的框架。

　　一晃7年过去，2007年，公司重新培训所有店员，进行理念革新，让店员从卖衣服转变为“时尚顾问”，真诚帮助消费者挑选适合的服饰。店从“蓝领”变成了“白领”，美特斯邦威也从服装提供者转变为时尚生活方式的提供者。

　　坚持不懈地投入，专心一意地发展，让周成建从“村庄的裁缝”，逐渐变成了“全国的裁缝”。他的持续付出得到了回报。2007年，美特斯邦威利润总额比2006年增长4.7倍，比2005年增长50倍。

　　自己要打破自己的纪录

　　登录深交所之后，周成建兴奋地说：美特斯邦威是国内唯一“轻资产”模式上市的企业，是资本市场对这种全新运作方式的肯定。相信更多的新模式会得到资本市场认可。“没有2000年至2006年的投入，就不会有今天的上市。今天的上市，是一个新的开始，是为10年后的发展做准备。”

　　从服装行业来看，美特斯邦威已经遥遥领先全行业的货品流转率。但每当想到与国外顶尖品牌的差距，周成建就充满危机感。他坦言，奥运会的比赛都是1秒甚至0.1秒的角逐。如果像现在的休闲服行业，美特斯邦威可以领先这么多，这就不叫竞争。“中国的休闲服领域，没有一个国际品牌，反而成为所有外国品牌最大的市场。这意味着中国有巨大的市场空间。改革开放30年，中国服装行业经历了‘从无到有、从有到优’的过程。中国服装的附加值大大提高，8亿件衬衫换一架飞机的故事，永远成为历史。未来5-10年，中国还将进入‘从优到特’的阶段。国际品牌会大举进入中国。而中国的本土品牌，势必有一场品牌整合的浪潮。那时候，应该是以天为单位进行货品流转比拼，而不是现在这样，以月为单位进行比拼。”

　　一个“村庄小裁缝”功成名就，让同行感慨万千，而周成建的心愿是“做全世界的裁缝”，如果要加一个期限，“从现在起，至少专注服装10年。”