如果照搬别人的经验就能成功的话，那么企业就不需要什么管理者了，只要一台能操作这些步骤的机器就行了。

　　人们对于企业管理往往会形成这样一种错误认识，认为只要照搬某人的成功经验就能够万事大吉。人们常常会说，而且也愿意这样猜想：只要按照这个步骤、按照这种方法、使用这些管理手段，那就肯定能取得成功；而不是：这些手段和方法能帮助你更好地领悟你的工作，并借助这种领悟形成自己的工作策略。

　　百事公司的前CEO罗杰·恩里克作为一个行政领导者兼教导者的表现，为我们树立一个很高的标杆。1994和1995年间，也就是他就任CEO的前两年，恩里克有120个工作日花在了专心指导和培训下一代百事公司领导人上面。他亲自制定了一个培训项目，并将其命名为“营建企业”项目。在其后18个月的时间里，他指导了该项目下的10期培训，每期9个参加者。这种直接的、亲自进行的指导使很多其他公司的领导者大受启发，纷纷举办同类型的培训。

　　恩里克说，“营建企业”项目不是教学员们怎样按照恩里克的思路去解决问题，怎样使他们的解决方案和恩里克将会拿出的解决方案一样，而是力图让他们在面临任何挑战和机遇的时候，都能拿出自己正确的应对措施。

　　制定自己的培训方案

　　20年前，百事公司总裁韦恩·克洛维对他的高管们表示，如果百事公司继续以目前15%这一创纪录的增长率发展，那到2000年，公司核心管理人员将增加到1500人，而目前的核心管理人员只是这个数字的20%。所以，克洛维督促这些高管们积极地培养新一代的公司领导者。

　　恩里克自告奋勇并且充满热情地和同事拉塞尔一起来制定培养方案，并开始查阅管理学文献，咨询这方面的一些顾问。几个月下来，恩里克的热情没有了，准备缴械投降。在一次交谈中，他问拉塞尔为什么要花那么多的时间去研究专家们的理论模型和其他公司的经验，然后根据这些制定自己公司的培训方案呢？为什么不能让这些顾问们直接把他们青睐的理论和经验交给培训学员们呢？

　　拉塞尔没有想到恩里克会问这样一个问题，但他随口而来的回答却激发了恩里克的想象。“这件事应该由你来做，”他对恩里克说，“因为百事公司的人脉不需要那些应用效果模糊的理论模型。他们需要听的是百事公司的领导方式，以及你的经验和想法，而且他们需要直接从你的嘴里了解这些。”恩里克后来说，这对他而言是一个突破性的时刻。就在这一刻，他决定把那些专家的理论和模型都扔到脑后。他，罗杰·恩里克，要根据自己对领导行为的理解创建一个方案。他把那些堆得有一英尺多高的理论文献和顾问们的研究报告统统扔到了垃圾箱，并满怀激情地决定：他将以自己的方式执导这个培训项目。

　　恩里克得到的灵感应该成为更多管理者的灵感。这个灵感就是：百事公司要想保持成功，惟一的方式是它目前的领导者们亲自担负起培养其他领导者的责任。为了做到这一点，他们必须就企业的经营、成长、变革以及领导方式形成自己的“可传授观点”。

　　其后的几天，恩里克时时刻刻都和拉塞尔呆在一起，把他的思绪。想法和记忆讲给拉塞尔听，和他一起整理其中蕴含的知识和见解，一起思索他是怎样得到这些知识和见解的，以及该怎样把这些传授给他人。他们还录制了一些对百事公司其他高管的访谈，让恩里克将来作为标杆学习的榜样用于培训中。仅仅8周之后，恩里克就开办了他自己的领导“军事学院”。

　　实施培训

　　恩里克采用的方法就是密切地交流和互动。他专门挑选了一个偏远的地方，在那里对每期学员进行为期5天的指导和培训。每天从早晨8点一直到深夜，他不断地和学员们以单独以及集体的形式进行交流。恩里克谈的主要内容是他在百事公司的成长经历，他的成功和失败，以及他从中得到的经验和教训。他向他们讲述他是怎样解决问题的，怎样应对挑战的，以及怎样看待这个世界的。“我努力按照前百事公司CEO唐·肯德尔当年跟我谈话的方式跟这些管理者们交谈——坦诚、公开、实话实说。还有，肯德尔从来不会像教皇那样向我宣读一条一条的教义，他是通过讲故事的方式让我理解他的观点。”恩里克说。

　　此外，恩里克还督促他们要有自己的想法，面对问题，要有自己的应对措施，要担负起作为一个百事公司领导者的责任。作为一种培训手段，恩里克要求每一位学员都拿出一份发展规划，而且这个规则要有给公司收入、质量、费用以及消费者满意度带来巨大影响的可能性。每个人都把自己的计划展示给包括恩里克在内的众人，然后他们会一起讨论怎样完善和实现这一计划。然后，学员们会回到他们的工作岗位，在90天的时间里，利用在培训班学到的观点和经验教训，去努力实施他们的计划。90天后，所有学员都要回到恩里克这里呆上三天，这三天内他们要将听到对他们工作的反馈意见，报告他们取得的进展，并回顾和复习他们所学的知识。

　　彼得·沃勒当时是百事公司的分部——肯德基的高级副总裁。他把一个家庭套餐计划带到了培训班。当沃勒任职肯德基澳大利亚营销总监的时候，他注意到很多家庭一次订购4份相同的饭菜，于是他就有了家庭套餐的想法，相比四分相同的饭菜，家庭套餐可以有更多花样。沃勒本来是带着装订成几册的数据资料和市场监测的，但最终也没有将这些从他的文件包里拿出来。因为在恩里克的提醒和激励下，他和培训班的其他参与者很快就将他的最初计划变成了一个范围更广泛的全球营销计划。最后，沃勒以其“带上全家的饭”的口号以及一场“大餐”运动将肯德基各大市场的收入增长率提高到了两位数。

　　恩里克的“营建企业”培训项目促成了很多新的运动和计划，对公司的运营产生了立竿见影的巨大影响。更重要的是，该项目培养了一大批新一代公司领导者，他们熟悉恩里克，熟悉他的思考方式。还有，也许最重要的是，它使恩里克本人成为了一个更好的领导者。在发起项目之前，恩里克就像当年的乔丹一样，虽然出色，但却是在单打独斗。

　　有自己的可传授的观点，说明一个人拥有清晰的思想和价值观，同时也表明他拥有将这些思想和价值观传达给他人的手段。只拥有经历是不够的，领导者还必须能够从中提取经验和教训，并能够将这些只有自己明白的经验和教训，以清晰明确的方式传达被人。这就要求他不仅要在自己的头脑中形成有价值的观点，还要能解释它、传授它。

　　对于恩里克来说，这是一个巨大的挑战。多年来，恩里克可谓战功卓著。他曾率领百事公司经历了著名的“可乐大战”并迫使可口可乐改变它的配方。对恩里克来说，营建企业是一种本能，是他生命的动力。为了教导他人，他首先理解自己的经验，然后才能够传授它。为此他首先要理解自己的经验，然后才能传授它。为此，他开始提炼自己的观点之外，恩里克执教中一个重要的内容是，帮助学员们学会形成自己的思想和可传授的观点。